Có một thực tế đặt ra với người làm nhân sự và ban lãnh đạo doanh nghiệp là tuyển được người lao động phù hợp với yêu cầu chuyên môn và kỹ năng đề ra đã khó, quá trình giữ chân người lao động còn khó hơn. Rất nhiều công ty luôn phải tuyển dụng người mới liên tục, không phải vì công ty mở rộng kinh doanh cần tăng lượng lao động, mà bởi hệ thống nhân sự bất ổn định, nhân viên mới vào làm việc một thời gian ngắn rồi lần lượt ra đi. Tình trạng này gây ra những tổn thất quá lớn lao cho doanh nghiệp: 1. Doanh nghiệp tốn chi phí cho hoạt động tuyển dụng liên tục, 2. Doanh nghiệp tốn chi phí đào tạo nhân viên mới và sau khi đào tạo xong còn chưa gặt hái được thành quả thì nhân viên ra đi, 3. Chi phí cơ hội cho việc tốn thời gian và công sức để tuyển dụng và đào tạo lặp đi lặp lại cho một vị trí, 4. Bộ máy cấu trúc nhân sự bất ổn gây nên hiệu ứng tâm lý bất an cho toàn bộ doanh nghiệp và khách hàng. Các lý do dẫn đến nhân viên sớm tự rời bỏ doanh nghiệp là: 1. Trình độ chuyên môn không đáp ứng được yêu cầu công việc, 2. Không hài lòng với chế độ đãi ngộ ( lương, thưởng ), 3. Văn hóa công ty không phù hợp.
Có thể giải thích cho sự ra đi của nhân viên dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, theo đó nhu cẩu tối thiểu nhất của con người là nhu cầu thể lý (physiological) như ăn, mặc, ở, … – nhu cầu này chắc chắn được đáp ứng với mức lương mà người lao động đồng ý vào làm cho doanh nghiệp. Sau khi nhu cầu thể lý được đáp ứng, con người cần có nhu cầu về an toàn (safety) – một bộ máy doanh nghiệp thiếu ổn định, thường xuyên sa thải nhân viên hay trong nội bộ nhân sự có sự chia bè kết phái, doanh nghiệp thường xuyên đứng trên bờ vực phá sản sẽ tạo ra cảm giác bất an cho người lao động. Xếp thứ 3 về mức độ quan trọng là nhu cầu muốn được giao lưu tình cảm và thuộc về cộng đồng của mình (love/belonging) – hầu hết các doanh nghiệp hoạt động ổn định và lâu dài đều cung cấp đủ 2 nhu cầu đầu tiên cho nhân viên, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng cung cấp nhu cầu thứ 3. Để đáp ứng được nhu cầu này, trong nội bộ doanh nghiệp, người lao động phải được giao lưu chia sẻ cùng nhau. Tiếp sau đó là cấp độ thứ 4: nhu cầu được quý trọng kính mến, được tin tưởng (esteem) – điều này chỉ có thể do ban lãnh đạo cung cấp cho nhân viên mình. Lãnh đạo cần thể hiện sự tin tưởng và quý trọng từng nhân viên, không được coi nhân viên là những kẻ làm thuê để sai bảo. và cấp độ cao nhất là nhu cầu được thể hiện bản thân (self- actualization) – bất kỳ thành tích hay nỗ lực nào của nhân viên cần được ban lãnh đạo và toàn thể công ty nhìn nhận và đánh giá cao, người lao động phải có cơ hội và ham muốn khẳng định mình, từ đó mà nỗ lực không ngừng trong công việc.
Tháp Maslow
Tháp maslow nói lên rằng, nếu trong một công ty, từng nhân viên đều cảm thấy cả 5 nhu cầu trên được đáp ứng thì họ sẽ đời đời trung thành gắn bó với công ty, bởi họ chẳng còn lý do gì để phải chuyển sang một môi trường khác. Tháp Maslow cũng chỉ ra rằng, mức lương không phải là nhân tố cao nhất quyết định sự đi hay ở của nhân viên. Trong thực tế có không ít ví dụ cho thấy, nhân viên vẫn rời bỏ nơi có mức thu nhập cao để đến một nơi khác có thể thu nhập kém hơn chút. Việc tăng lương để giữ chân nhân viên cũng một phần cho họ cảm thấy mình được công ty đánh giá cao và chốc lát làm thỏa mãn nhu cầu thứ 4 và 5 nhưng sau một thời gian, nếu họ không tiếp tục được đáp ứng nhu cầu đó nữa, họ sẽ quay trở lại với trạng thái ban đầu. Doanh nghiệp lại không thể tháng nào cũng tăng lương cho nhân viên. Ví dụ sau đây sẽ giải thích rõ hơn điều đó:
Một nhân viên kỹ thuật đang hưởng mức lương 7 triệu / tháng và về cơ bản nhu cầu thể lý của anh ta đã được đáp ứng đầy đủ. Anh ta có dư tiền để ăn, ở, mặc, … và thực tế là anh ta không cần nhiều hơn thế. Nhưng công việc khá nhàm chán, nhiều năm rồi vẫn vậy, đôi khi anh ta mày mò sáng tạo trong công việc cũng không được ai để mắt và phát hiện ra thành quả, càng ngày anh ta không có động lực để sáng tạo nâng cao hiệu quả công việc, có ý định muốn nghỉ việc và thử sức vào lĩnh vực mới như kinh doanh chẳng hạn. Ban giám đốc quyết định tăng lương cho anh ta lên 8 triệu/ tháng. Anh ta nghĩ ban giám đốc đã nhìn ra tầm quan trọng của anh ta và biết được những nỗ lực nhỏ bé của mình. Anh ta có chút động lực để ở lại với công việc cũ. Nhưng cảm giác phấn khởi đó chỉ tồn tại được vài tháng ngắn ngủi và anh ta lại quay về với tâm trạng ban đầu. Ban giám đốc không thể cứ 3 tháng lại tăng lương cho nhân viên. Và anh ta cũng không phải ở lại vì kiếm được thêm chút tiền mỗi tháng vì về cơ bản anh ta hoàn toàn sống tốt với mức lương cũ.
Vậy đâu là lời giải cho ban lãnh đạo? Bằng cách cải thiện môi trường nội bộ doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhà lãnh đạo đã đáp ứng đúng những nhu cầu thứ 3,4,5 không liên quan đến tiền lương cho người lao động. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ đều chưa ý thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Một số lãnh đạo suy nghĩ đơn thuần rằng, công ty là nơi để làm việc, trong 8 giờ ngồi ở văn phòng của nhân viên thì phải tận dụng hết cả 8 giờ, có nghĩa là nhân viên đến công ty và phải tập trung làm việc cho đến khi hết giờ rồi họ ra về. Không một người nào có thể tập trung cả 8 tiếng gần như liên tục trong ngày để làm việc, và nếu công ty bắt họ phải như vậy thì hiệu quả công việc thu về không được như mong đợi. Nhân viên dễ cảm thấy mệt mỏi, ức chế và buồn chán. Và việc họ ra đi cho dù mức lương có cao cũng là điều dễ hiểu. Hầu hết các lãnh đạo cho rằng, vào mỗi dịp đặc biệt như tất niên, quốc tế phụ nữ, họ cho nhân viên liên hoan 1 bữa vui vẻ là quá đủ để nhân viên có động lực và niềm vui gắn bó với công ty. Nhưng thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp vẫn mãi xoay vòng trong tuyển dụng và đào tạo thay thế lấp chỗ trống nhân sự. Một số tập đoàn lớn đã bước đầu nhìn nhận đúng đắn về tổn thất lớn từ sự ra đi liên tục của nhân viên, và họ đã tạo ra bản sắc văn hóa cho doanh nghiệp mình. Điển hình là tập đoàn FPT, họ tự hào là một trong số ít công ty Việt Nam có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn.
“ Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổ chức các hoạt động văn hóa – thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT. Văn hóa FPT thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước. Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT. Hàng năm, đến các dịp lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giao lưu, vui chơi sống trong không khí đậm chất FPT. Trong đó họ tổ chức các hoạt động như – Olympic thể thao FPT;- Hội diễn văn nghệ FPT, hội làng, lễ sắc phong trạng nguyên, các giải thể thao, các ấn phẩm nội bộ tập đoàn phục vụ đời sống tinh thần anh em.” Chỉ nghe qua cũng có thể thấy trong 1 năm, FPT có vô vàn hoạt động tinh thần muôn màu muôn vẻ, nhân viên fpt từ đó cũng luôn cảm thấy thoải mái trong cộng đồng náo nhiệt hài hước năng động, tình cảm giữa các cá thể được nâng cao, khoảng cách rút ngắn lại. Đó là thành công của FPT trên phương diện xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc.
Hội diễn văn nghệ FPT
Kế đó phải kể đến tập đoàn HiPT, đã từng được Hiệp hội UNESCO Việt Nam (Vietnam Federation For UNESCO) trao tặng Bảng vàng Doanh nghiệp Văn hóa UNESCO Việt Nam 2009 với thành tích là “Đơn vị điển hình về thực hiện trách nhiệm xã hội và phát triển bản sắc văn hóa Việt Nam”. Trong đó có các hoạt động như lễ hội, chiếu phim, liên hoan văn nghệ, hội chợ ẩm thực, giải bóng đá, chạy, bơi lội, chương trình từ thiện hiến máu nhân đạo, áo ấm mùa đông hàng năm của tập đoàn. Các đơn vị nhỏ trong tập đoàn sẽ cùng ganh đua để giành được giải quán quân cho mỗi sự kiện. Có thể nói văn hóa tập đoàn HiPT gói gọn trong chữ ‘ganh đua’ nhưng mục đích vẫn là thư giãn giải trí cho anh em.
Ngày hội ẩm thực HiPT
Vậy với các doanh nghiệp nước ngoài thì họ nhìn nhận về văn hóa doanh nghiệp ra sao. Điểm qua những tập đoàn toàn cầu hiện nay thì biết. Google, FaceBook, Yahoo, Apple,… Đầu năm 2012 V
iện Nghiên Cứu Great Place to Work công bố lần đầu tiên danh sách các công ty có không gian làm việc tốt nhất thế giới, đứng đầu là Công ty Microsoft. Có khá nhiều tiêu chí được sử dụng khi đưa ra danh sách 25 công ty hàng đầu toàn cầu, nhưng theo Viện nghiên cứu, tiêu chí đo lường giá trị nhất là những ấn tượng của nhân viên về nơi làm việc của họ.
Văn phòng làm việc linh hoạt của Microsoft
Tuy là một trong những công ty lớn và thành công nhất trên thế giới, Google vẫn duy trì nét văn hóa kiểu các công ty nhỏ, và đã trở thành một biểu tượng, một xu thế mới, độc đáo trong văn hóa công sở. Điều này thực sự mang tính cách mạng khi Google thậm chí còn đưa ra một chức vụ chưa từng có trong các công ty kinh doanh, gọi là “giám đốc phụ trách các vấn đề về văn hóa” (Chief Culture Officcer). Những người đứng đầu Google cho rằng khi đã được chu cấp đầy đủ, nhân viên của họ sẽ không bị vướng bận những chuyện ngoài lề, và có thể toàn tâm toàn ý cho công việc. Larry và Sergey muốn tạo nên một môi trường vui nhộn và cung cấp rất nhiều dịch vụ miễn phí cho nhân viên. Theo tinh thần đó, khu làm việc tại Googleplex được trang trí với những gam màu sắc sặc sỡ. Nhân viên Google được phép mang vật nuôi vào chỗ làm, được cung cấp đồ ăn nhẹ, ăn trưa, và bữa tối được chuẩn bị bởi bếp trưởng danh tiếng Charlie Ayers. Googleplex có các phòng ăn điểm tâm với ngũ cốc, kẹo gôm, hạt điều, và các loại đồ ăn nhẹ khác với nước quả, soda và cappuccino…Công tác quản trị của Google cũng quan tâm cổ vũ, khích lệ sự đổi mới sáng tạo ở công sở. Nhân viên của công ty được đối xử giống như những thành viên trong một gia đình hơn là người được tuyển dụng vào để làm việc. Mỗi người được phép dành ra tối đa 20% thời gian làm việc để theo đuổi và phát triển ý tưởng của riêng mình. Những dịch vụ như Gmail chính là kết quả của chế độ 20% giờ làm việc này. Văn phòng làm việc của google đầy màu sắc và trú trọng vào đáp ứng nhu cầu thoải mái, thư giãn giải tỏa của nhân viên.
Vừa giải trí vừa làm việc tại Google
Góc thư giãn tại Google Singapore
Không gian cá nhân tại Google
Facebook và Yahoo cũng nổi tiếng là có văn hóa độc đáo và văn phòng hấp dẫn cho người lao động.
Phòng giải trí âm nhạc của Facebook
Văn phòng đầy sắc màu của Facebook
Nơi làm việc xì tin của Yahoo
Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:
1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp.
4 mô hình văn hóa doanh nghiệp trên thế giới:
Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.
Mục đích cuối cùng của ban lãnh đạo khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp đều là tăng tinh thần chủ động làm việc của nhân viên, giúp nhân viên có được sự giải tỏa hiệu quả để tiếp tục bắt tay vào công việc, khiến nhân viên cảm giác thoải mái như ở nhà, từ đó tăng mức độ gắn bó với công ty, và tăng tính sáng tạo của người lao động. Mô hình nào cũng có ưu nhược điểm và chỉ thích hợp với từng quy mô, văn hóa vùng miền và mong muốn chủ quan riêng của lãnh đạo. Trong thực tế nhiều doanh nghiệp xây dựng văn hóa là sự trộn lẫn từ hai mô hình trở lên. Để đạt được mục đích tối ưu, các ban lãnh đạo nên tùy vào trường hợp cụ thể của công ty mình để có mô hình thích hợp.
Meng
